CFO Agenda - Το Πρότυπο του Πυροσβέστη

Τετάρτη, 23 Αυγούστου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Risk & Compliance

Το Πρότυπο του Πυροσβέστη

22 Φεβρουαρίου 2012 | 11:24 Γράφει ο Γιώργος  Διακονικολάου Topics: Risk management,Toolkit

Toolkit: Το Πρότυπο του Πυροσβέστη

Πολλές εταιρείες προτιμούν να σβήνουν τις φωτιές, αντί να τις προλαμβάνουν. Hero syndrome, δυσλειτουργικό management ή και τα δύο;

Αποτελεί κοινή παραδοχή ότι πολλές εταιρείες σήμερα δεν λειτουργούν προδραστικά και στρατηγικά, καθώς ο χρόνος των στελεχών τους αναλώνεται σε crisis management (και όχι με την καλή έννοια).

I need a hero (ή μήπως όχι ;)
Ο «πυροσβέστης» είναι το στέλεχος που  ζει και ανταμείβεται από την επιχείρηση για την απόδοσή του στις φωτιές (κρίσεις). Οσο μεγαλύτερη είναι η κρίση και όσο σημαντικότερος είναι ο πελάτης που αφορά τόσο μεγαλώνει και η αξία του καλού «πυροσβέστη». Η επιχείρηση ανταμείβει τους πυροσβέστες και εξαίρει την ικανότητα και αυτοθυσία τους και τονίζει πόσο σημαντικοί είναι οι πυροσβέστες για την επιβίωσή της.

Με την αντιμετώπιση αυτή η επιχείρηση είναι σαν να φτιάχνει μνημεία γύρω από το θέμα. Αντίθετα ξεχνά πολύ γρήγορα ή δεν αναγνωρίζει καθόλου την αξία του Project Manager, ο οποίος με τη βοήθεια της ομάδας του σχεδίασε σωστά το Εργο του, προέβλεψε και αντιμετώπισε επιτυχώς τους κινδύνους πριν αυτοί εξελιχθούν σε εντυπωσιακές (και ακριβές) κρίσεις.

Το αποτέλεσμα είναι απολύτως προβλεπόμενο. Τα στελέχη προσαρμόζονται σε αυτά που ανταμείβει και θεωρεί σημαντικά η επιχείρηση. Πολλές φορές μάλιστα εν γνώσει τους αφήνουν μικρά προβλήματα να εξελιχθούν σε κρίσεις τις οποίες μετά θα έρθουν να «κατασβήσουν» με τα μοναδικά τους προσόντα και αυταπάρνηση.

Αυτό μπορεί και να είναι μια εξήγηση γιατί κατά τα άλλα εξαιρετικές επιχειρήσεις παρουσιάζουν (εσωτερικά) μια εικόνα συνεχών κρίσεων και αλλεπάλληλων «εξαιρετικών» περιστάσεων.

Ακόμη και στην περίπτωση όπου όλες αυτές οι κρίσεις αντιμετωπίζονται επιτυχώς, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι αυτές έχουν σημαντικό κόστος στην λειτουργία της επιχείρησης. Πρώτα απ’ όλα η πυρόσβεση είναι εξαιρετικά πιο δαπανηρή από την πρόβλεψη. Μετά η μακροχρόνια επίπτωση της συνεχούς έντασης που απαιτείται για την αδιάκοπη μάχη με τις κρίσεις είναι καθοριστική για τα στελέχη αλλά και την επιχείρηση συνολικότερα.

Το πρώτο βήμα είναι να «αναγνωρίσουμε» ότι βρισκόμαστε σε αυτή την κατάσταση. Αυτό σημαίνει ότι η Διοίκηση της επιχείρησης να συνειδητοποιήσει το πρόβλημα και να το θεωρήσει αρκετά σημαντικό ώστε να αφιερώσει χρόνο και ενέργεια για την αντιμετώπισή του.

Στη συνέχεια να «μοιραστεί» τον προβληματισμό αυτό με τα στελέχη - project managers - που εμπλέκονται και να αποφασίσουν μαζί να κάνουν κάτι για αυτό.

Βασικό στοιχείο της «εξόδου» είναι η συζήτηση μετά από κάθε κρίση για τα εξής θέματα:
1. Πώς φτάσαμε στην κρίση;
2. Μπορούσαμε να κάνουμε κάτι για να την προλάβουμε;
3. Πόσο στοίχισε η αντιμετώπισή της;
4. Μάθαμε κάτι από την διαδικασία? Πώς μπορούμε να την αποφύγουμε την επόμενη φορά; Ποιος πρέπει να ενημερωθεί για τα συμπεράσματά μας;

Οι project managers θα πρέπει να γνωρίζουν τις επιπτώσεις που θα έχει για την επιχείρηση (αλλά και για τους ίδιους) η εξέλιξη ενός - αρχικά ελεγχόμενου - θέματος σε κρίση. Επίσης η Διοίκηση θα πρέπει να παρέχει το κατάλληλο περιβάλλον στους projects managers για τον έλεγχο πιθανών προβλημάτων ή και ευκαιριών στα Έργα τους.

Μία μεθοδική αντιμετώπιση του θέματος μπορεί να γίνει μέσα από την προσέγγιση που ονομάζεται «Διαχείριση Κινδύνων Εργων» (Project Risk Management).

Αποτελεί κοινή παραδοχή ότι πολλές εταιρείες σήμερα δεν λειτουργούν προδραστικά και στρατηγικά, καθώς ο χρόνος των στελεχών τους αναλώνεται σε crisis management (και όχι με την καλή έννοια).

I need a hero (ή μήπως όχι ;)
Ο «πυροσβέστης» είναι το στέλεχος που  ζει και ανταμείβεται από την επιχείρηση για την απόδοσή του στις φωτιές (κρίσεις). Οσο μεγαλύτερη είναι η κρίση και όσο σημαντικότερος είναι ο πελάτης που αφορά τόσο μεγαλώνει και η αξία του καλού «πυροσβέστη». Η επιχείρηση ανταμείβει τους πυροσβέστες και εξαίρει την ικανότητα και αυτοθυσία τους και τονίζει πόσο σημαντικοί είναι οι πυροσβέστες για την επιβίωσή της.

Με την αντιμετώπιση αυτή η επιχείρηση είναι σαν να φτιάχνει μνημεία γύρω από το θέμα. Αντίθετα ξεχνά πολύ γρήγορα ή δεν αναγνωρίζει καθόλου την αξία του Project Manager, ο οποίος με τη βοήθεια της ομάδας του σχεδίασε σωστά το Εργο του, προέβλεψε και αντιμετώπισε επιτυχώς τους κινδύνους πριν αυτοί εξελιχθούν σε εντυπωσιακές (και ακριβές) κρίσεις.

Το αποτέλεσμα είναι απολύτως προβλεπόμενο. Τα στελέχη προσαρμόζονται σε αυτά που ανταμείβει και θεωρεί σημαντικά η επιχείρηση. Πολλές φορές μάλιστα εν γνώσει τους αφήνουν μικρά προβλήματα να εξελιχθούν σε κρίσεις τις οποίες μετά θα έρθουν να «κατασβήσουν» με τα μοναδικά τους προσόντα και αυταπάρνηση.

Αυτό μπορεί και να είναι μια εξήγηση γιατί κατά τα άλλα εξαιρετικές επιχειρήσεις παρουσιάζουν (εσωτερικά) μια εικόνα συνεχών κρίσεων και αλλεπάλληλων «εξαιρετικών» περιστάσεων.

Ακόμη και στην περίπτωση όπου όλες αυτές οι κρίσεις αντιμετωπίζονται επιτυχώς, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι αυτές έχουν σημαντικό κόστος στην λειτουργία της επιχείρησης. Πρώτα απ’ όλα η πυρόσβεση είναι εξαιρετικά πιο δαπανηρή από την πρόβλεψη. Μετά η μακροχρόνια επίπτωση της συνεχούς έντασης που απαιτείται για την αδιάκοπη μάχη με τις κρίσεις είναι καθοριστική για τα στελέχη αλλά και την επιχείρηση συνολικότερα.

Το πρώτο βήμα είναι να «αναγνωρίσουμε» ότι βρισκόμαστε σε αυτή την κατάσταση. Αυτό σημαίνει ότι η Διοίκηση της επιχείρησης να συνειδητοποιήσει το πρόβλημα και να το θεωρήσει αρκετά σημαντικό ώστε να αφιερώσει χρόνο και ενέργεια για την αντιμετώπισή του.

Στη συνέχεια να «μοιραστεί» τον προβληματισμό αυτό με τα στελέχη - project managers - που εμπλέκονται και να αποφασίσουν μαζί να κάνουν κάτι για αυτό.

Βασικό στοιχείο της «εξόδου» είναι η συζήτηση μετά από κάθε κρίση για τα εξής θέματα:
1. Πώς φτάσαμε στην κρίση;
2. Μπορούσαμε να κάνουμε κάτι για να την προλάβουμε;
3. Πόσο στοίχισε η αντιμετώπισή της;
4. Μάθαμε κάτι από την διαδικασία? Πώς μπορούμε να την αποφύγουμε την επόμενη φορά; Ποιος πρέπει να ενημερωθεί για τα συμπεράσματά μας;

Οι project managers θα πρέπει να γνωρίζουν τις επιπτώσεις που θα έχει για την επιχείρηση (αλλά και για τους ίδιους) η εξέλιξη ενός - αρχικά ελεγχόμενου - θέματος σε κρίση. Επίσης η Διοίκηση θα πρέπει να παρέχει το κατάλληλο περιβάλλον στους projects managers για τον έλεγχο πιθανών προβλημάτων ή και ευκαιριών στα Έργα τους.

Μία μεθοδική αντιμετώπιση του θέματος μπορεί να γίνει μέσα από την προσέγγιση που ονομάζεται «Διαχείριση Κινδύνων Εργων» (Project Risk Management).


Διαχείριση Κινδύνων σε Έργα
Φανταστείτε την διαδικασία διαχείρισης κινδύνων ως το ραντάρ ενός πλοίου που κινείται μέσα σε ομίχλη. Το πλοίο είναι το Εργο μας, η ομίχλη είναι το άγνωστο που μας επιφυλάσσει το μέλλον. Το πλοίο μπορεί να μην έχει ραντάρ (να αποφασίσουμε να μην κάνουμε διαχείριση κινδύνων), αυτό όμως δεν σημαίνει ότι τα εμπόδια που κρύβονται από την ομίχλη δεν είναι εκεί. Μπορεί από τύχη να μην πέσουμε πάνω τους ή να χτυπήσουμε σε ένα εμπόδιο που δεν είχαμε δει - τότε θα συμβεί μια μικρή ή μεγάλη ζημιά (κρίση), από την οποία θα μπορέσουμε να ανακάμψουμε ή και όχι.

Το να βάλουμε ραντάρ στο πλοίο μας αποτελεί μια επένδυση για την οποία θα πρέπει να πιστεύουμε ότι αξίζει τον κόπο για να την κάνουμε, και εφόσον την κάνουμε θα πρέπει (α) να ξέρουμε να χρησιμοποιούμε το ραντάρ και (β) να το έχουμε ανοικτό.

Ετσι για τα Έργα μας, τα βήματα που χρειάζεται να γίνουν στην Διαχείριση Κινδύνων είναι τα εξής:
1. Αναγνώριση Κινδύνων: Εχοντας μελετήσει διεξοδικώς τις απαιτήσεις και του περιορισμούς που έχουμε για το Εργο μας και αξιοποιώντας μια ομάδα στελεχών που καλύπτουν το Εργο από κάθε άποψη, αναγνωρίζουμε όσο περισσότερες απειλές και ευκαιρίες μπορούμε.
2. Αξιολόγηση Κινδύνων: Το αποτέλεσμα της αναγνώρισης κινδύνων είναι συνήθως μια μακροσκελής λίστα, που σπάνια έχουμε την πολυτέλεια να αναλύσουμε και να αντιμετωπίσουμε στο σύνολό της. Ετσι, αξιοποιώντας την πείρα μας και την επίλεκτη ομάδα μας αξιολογούμε τους κινδύνους ώστε να αναγνωρίσουμε τους πιο σημαντικούς. Συνήθως η αξιολόγηση αξιοποιεί το γινόμενο της πιθανότητας να συμβεί ο κίνδυνος επί την επίπτωση που θα έχει στο Εργο μας εφόσον συμβεί.
3. Κατάστρωση σχεδίων αντιμετώπισης Κινδύνων και απόφαση για υλοποίησή τους. Βασικά εδώ κάνουμε σχέδια που θα μειώσουν την πιθανότητα και επίπτωση των απειλών για το Εργο μας, ή θα μεγιστοποιήσουν την πιθανότητα και επίπτωση των ευκαιριών για το Εργο μας. Τα σχέδια αυτά θα πρέπει να εγκριθούν από τους χρηματοδότες του Εργου, ώστε να μπορέσουμε να τα υλοποιήσουμε.
4. Παρακολούθηση και Ελεγχος των κινδύνων κατά την διάρκεια υλοποίησης του Εργου. Εδώ παρακολουθούμε να δούμε εάν τα σχέδια που αποφασίσαμε στην προηγούμενη φάση εκτελούνται επαρκώς και έχουν την επιθυμητή επίπτωση, αλλά και εάν έχουν προκύψει νέοι κίνδυνοι που θα χρειαστεί να αντιμετωπίσουμε.

Ακόμη και η πιο ενδελεχής μεθοδολογία δεν μπορεί να μας εξασφαλίσει ότι θα ανακαλύψουμε όλους τους πιθανούς κινδύνους που αφορούν τα Εργα μας. Ενα ποσοστό από αυτούς δεν θα μπορούμε καν να φανταστούμε. Ομως ακόμη και σε αυτή την περίπτωση μπορούμε να είμαστε προετοιμασμένοι, έχοντας προβλέψει οικονομικές αλλά και χρονικές δικλίδες σε περίπτωση που συμβούν.

Φυσικά τα πράγματα δεν μπορούν να καλυφθούν σε βάθος στα πλαίσια ενός άρθρου και υπάρχουν πολλά αξιόλογα βιβλία και προσεγγίσεις που δίνουν μια λεπτομερή και ολοκληρωμένη εικόνα στο θέμα της διαχείρισης κινδύνων. Από την άλλη μεριά όμως ακόμη και μια απλή προσέγγιση (εφόσον έχουμε ακολουθήσει το σύνολο των βημάτων που προτείνουμε) μπορεί να επιφέρει σημαντικές βελτιώσεις στην απόδοση των Εργων μας.

Είναι πολύ οικονομικότερο και ασφαλέστερο να προλαμβάνουμε παρά να θεραπεύουμε, ας ξεκινήσουμε από σήμερα.

Κίνδυνος (Risk) ορίζεται ένα αβέβαιο περιστατικό το οποίο εφόσον συμβεί μπορεί να έχει θετικές ή αρνητικές συνέπειες σε τουλάχιστον έναν από τους στόχους του Εργου. Στην Διαχείριση Κινδύνων Έργου στόχος μας είναι να ελαχιστοποιήσουμε την πιθανότητα και την επίπτωση των αρνητικών κινδύνων (απειλών) και να μεγιστοποιήσουμε την πιθανότητα και την επίπτωση των θετικών κινδύνων (ευκαιριών). Ολα τα Εργα χρειάζονται διαχείριση κινδύνων. Η ανάγκη αυτή όμως μεγιστοποιείται στα Εργα που έχουν πολλές άγνωστες παραμέτρους ή έχουν στρατηγική σημασία και επίπτωση για την επιχείρησή μας.

CFO Agenda (T. 018)
« 1 2 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο CFO Agenda Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Τρόφιμα – Ποτά

Τηλεπικοινωνίες

Goverment

Τουρισμός

Ηλεκτρικά - Ηλεκτρονικά Είδη

Retail

Ευρωπαική Ένωση

Πληροφορική

Μεταφορές / Logistics

Ενέργεια / Περιβάλλον

Κατασκευές

Sales

Ναυτιλία

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778