CFO Agenda - Το PERFORMANCE MANAGEMENT ως εργαλείο εκπλήρωσης της αποστολής της οικονομικής διεύθυνσης

Τρίτη, 22 Μαΐου 2018

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Performance management

Το PERFORMANCE MANAGEMENT ως εργαλείο εκπλήρωσης της αποστολής της οικονομικής διεύθυνσης

25 Ιανουαρίου 2012 | 10:10 Γράφει ο Χρήστος  Παπαζαχόπουλος Topics: cfoID

Μια σημαντική πρόκληση που καλείται να αντιμετωπίσει ο Οικονομικός Διευθυντής σήμερα είναι να ορίσει την αποστολή του τμήματός του, και στη συνέχεια να επικοινωνήσει την αποστολή στα μέλη της ομάδας του και στη διοίκησης της εταιρείας. Η εκπλήρωση της αποστολής είναι δύσκολο έργο διότι συχνά προσκρούει σε διαφορετικές κουλτούρες και νοοτροπίες ανθρώπων που είναι δύσκολο να αλλάξουν σε σύντομο χρονικό διάστημα.

Αν κάναμε μια προσπάθεια να σκιαγραφήσουμε τα μέλη που αποτελούν ένα οικονομικό τμήμα σήμερα στην Ελλάδα θα εντοπίζαμε τα εξής:
• Το τμήμα του λογιστηρίου διευθύνεται από την προϊσταμένη/προιστάμενο λογιστηρίου που δουλεύει πολλά χρόνια στην εταιρεία, συνήθως πάνω από 15 έτη. Το άτομο αυτό έχει συνηθίσει σε ένα τρόπο δουλειάς που δύσκολα τον αλλάζει διότι έχει κάνει πολλές αλλαγές στο παρελθόν, λόγω αλλαγής της νομοθεσίας αλλά και των νέων απαιτήσεων του επιχειρηματία ή της μητρικής εταιρείας, ξοδεύοντας πολλές ώρες εργασίας. Τα περισσότερα άτομα της ομάδας του είναι επίσης αρκετά χρόνια στην εταιρεία και συνήθως είναι προσκολλημένοι σε αυτό που κάνουν χωρίς να γνωρίζουν πολύ καλά τι κάνουν τα άλλα τμήματα της εταιρείας.
• Το τμήμα της κοστολόγησης ασχολείται με τον προσδιορισμό του κόστους και πολλές φορές τα άτομα σε αυτό το τμήμα δεν αντιλαμβάνονται πόσο σημαντική είναι η πληροφορία που παρέχουν στην διοίκηση για την λήψη αποφάσεων.
• Το τμήμα του πιστωτικού ελέγχου συχνά επικεντρώνεται στις εισπράξεις και συνήθως είναι σε αντιπαράθεση με το τμήμα πωλήσεων, λόγω αντικρουόμενων συμφερόντων.
• Το τμήμα του Reporting και του Planning έχει καλύτερη εικόνα για την απόδοση της εταιρείας αλλά συχνά χάνει την επαφή με τις απαιτήσεις της Ελληνικής νομοθεσίας, ενώ η επικοινωνία με το τμήμα λογιστηρίου δεν είναι πάντα η καλύτερη δυνατή.

Τα συμφέροντα των ανθρώπων στα παραπάνω τμήματα μπορεί να αποκλίνουν, ενώ το είδος της εργασίας που εκτελούν είναι διαφορετικό. Συνεπώς, η ευθυγράμμιση των ανθρώπων αυτών με την κοινή αποστολή του τμήματος καθίσταται δύσκολο έργο.

Ποια είναι όμως τα στοιχεία που θα μπορούσαν να συνθέσουν την αποστολή του οικονομικού τμήματος. Το οικονομικό τμήμα έχει δυο βασικούς πελάτες, τους εξωτερικούς αλλά και τους εσωτερικούς πελάτες (ως υποστηρικτικό τμήμα), συνεπώς η κατανόηση και η ικανοποίηση των αναγκών των εσωτερικών και εξωτερικών πελατών είναι το πρώτο στοιχείο της αποστολής.

Το δεύτερο στοιχείο είναι η συμμόρφωση της εταιρείας με τους ελληνικούς νόμους αλλά και με τις πολιτικές και διαδικασίες της εταιρείας. Ο ρόλος του οικονομικού τμήματος είναι διπλός: Business Partner προς τους πελάτες του και Business Controller για την εταιρεία, προστατεύοντάς την από την υπέρμετρη έκθεσή σε κινδύνους.

Το βασικό πρόβλημα όσον αφορά την εκπλήρωση της αποστολής είναι η αλλαγή στον τρόπο σκέψης κάποιων μελών της ομάδας που μπορεί να αποτελούν εμπόδιο. Δυο είναι οι τρόποι που μπορούμε να ακολουθήσουμε για να καταφέρουμε να αλλάξουμε την κουλτούρα των μελών της ομάδας. Ο πρώτος τρόπος είναι μέσα από την εφαρμογή νέων διαδικασιών και πολιτικών, τις οποίες τα μέλη της ομάδας θα ακολουθούν υποχρεωτικά, ώστε να αλλάξουν τον τρόπο που λειτουργούν και σκέφτονται εφαρμόζοντας αυτές τις διαδικασίες.

Η επιβράβευση που βασίζεται στην απόδοση βοηθάει επίσης σε αυτή την κατεύθυνση. Ο δεύτερος τρόπος απαιτεί τις δεξιότητες ενός ηγέτη και συγκεκριμένα του Οικονομικού Διευθυντή ο οποίος θα ορίσει την αποστολή του τμήματος και θα παρέχει τα κατάλληλα κίνητρα στους εργαζομένους του τμήματός του να τον ακολουθήσουν στην εκπλήρωση της αποστολής.

Αν κάναμε μια προσπάθεια να σκιαγραφήσουμε τα μέλη που αποτελούν ένα οικονομικό τμήμα σήμερα στην Ελλάδα θα εντοπίζαμε τα εξής:
• Το τμήμα του λογιστηρίου διευθύνεται από την προϊσταμένη/προιστάμενο λογιστηρίου που δουλεύει πολλά χρόνια στην εταιρεία, συνήθως πάνω από 15 έτη. Το άτομο αυτό έχει συνηθίσει σε ένα τρόπο δουλειάς που δύσκολα τον αλλάζει διότι έχει κάνει πολλές αλλαγές στο παρελθόν, λόγω αλλαγής της νομοθεσίας αλλά και των νέων απαιτήσεων του επιχειρηματία ή της μητρικής εταιρείας, ξοδεύοντας πολλές ώρες εργασίας. Τα περισσότερα άτομα της ομάδας του είναι επίσης αρκετά χρόνια στην εταιρεία και συνήθως είναι προσκολλημένοι σε αυτό που κάνουν χωρίς να γνωρίζουν πολύ καλά τι κάνουν τα άλλα τμήματα της εταιρείας.
• Το τμήμα της κοστολόγησης ασχολείται με τον προσδιορισμό του κόστους και πολλές φορές τα άτομα σε αυτό το τμήμα δεν αντιλαμβάνονται πόσο σημαντική είναι η πληροφορία που παρέχουν στην διοίκηση για την λήψη αποφάσεων.
• Το τμήμα του πιστωτικού ελέγχου συχνά επικεντρώνεται στις εισπράξεις και συνήθως είναι σε αντιπαράθεση με το τμήμα πωλήσεων, λόγω αντικρουόμενων συμφερόντων.
• Το τμήμα του Reporting και του Planning έχει καλύτερη εικόνα για την απόδοση της εταιρείας αλλά συχνά χάνει την επαφή με τις απαιτήσεις της Ελληνικής νομοθεσίας, ενώ η επικοινωνία με το τμήμα λογιστηρίου δεν είναι πάντα η καλύτερη δυνατή.

Τα συμφέροντα των ανθρώπων στα παραπάνω τμήματα μπορεί να αποκλίνουν, ενώ το είδος της εργασίας που εκτελούν είναι διαφορετικό. Συνεπώς, η ευθυγράμμιση των ανθρώπων αυτών με την κοινή αποστολή του τμήματος καθίσταται δύσκολο έργο.

Ποια είναι όμως τα στοιχεία που θα μπορούσαν να συνθέσουν την αποστολή του οικονομικού τμήματος. Το οικονομικό τμήμα έχει δυο βασικούς πελάτες, τους εξωτερικούς αλλά και τους εσωτερικούς πελάτες (ως υποστηρικτικό τμήμα), συνεπώς η κατανόηση και η ικανοποίηση των αναγκών των εσωτερικών και εξωτερικών πελατών είναι το πρώτο στοιχείο της αποστολής.

Το δεύτερο στοιχείο είναι η συμμόρφωση της εταιρείας με τους ελληνικούς νόμους αλλά και με τις πολιτικές και διαδικασίες της εταιρείας. Ο ρόλος του οικονομικού τμήματος είναι διπλός: Business Partner προς τους πελάτες του και Business Controller για την εταιρεία, προστατεύοντάς την από την υπέρμετρη έκθεσή σε κινδύνους.

Το βασικό πρόβλημα όσον αφορά την εκπλήρωση της αποστολής είναι η αλλαγή στον τρόπο σκέψης κάποιων μελών της ομάδας που μπορεί να αποτελούν εμπόδιο. Δυο είναι οι τρόποι που μπορούμε να ακολουθήσουμε για να καταφέρουμε να αλλάξουμε την κουλτούρα των μελών της ομάδας. Ο πρώτος τρόπος είναι μέσα από την εφαρμογή νέων διαδικασιών και πολιτικών, τις οποίες τα μέλη της ομάδας θα ακολουθούν υποχρεωτικά, ώστε να αλλάξουν τον τρόπο που λειτουργούν και σκέφτονται εφαρμόζοντας αυτές τις διαδικασίες.

Η επιβράβευση που βασίζεται στην απόδοση βοηθάει επίσης σε αυτή την κατεύθυνση. Ο δεύτερος τρόπος απαιτεί τις δεξιότητες ενός ηγέτη και συγκεκριμένα του Οικονομικού Διευθυντή ο οποίος θα ορίσει την αποστολή του τμήματος και θα παρέχει τα κατάλληλα κίνητρα στους εργαζομένους του τμήματός του να τον ακολουθήσουν στην εκπλήρωση της αποστολής.


Εργαλεία και νοοτροπίες
Η μεθοδολογία του Strategy Map και του Balance Scorecard είναι ένας τρόπος να επικοινωνήσουμε και να υλοποιήσουμε την αποστολή και τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας. Το Balanced Scorecard μπορεί να βοηθήσει την εταιρεία και το κάθε τμήμα της εταιρείας να ορίσει την αποστολή του αλλά και να την μεταφράσει σε μικρότερους στρατηγικούς στόχους.

Η «μετάφραση» της αποστολής και της ευρύτερης στρατηγικής σε μικρότερους, αλληλένδετους, μετρήσιμους στόχους βοηθήσει στην εκπλήρωσή της. To Strategy Map δεν δείχνει μόνο το δρόμο στον οποίο βαδίζουμε, αλλά και γιατί ακολουθούμε αυτό το δρόμο και τις επιλογές που κάνουμε για να φτάσουμε στο στόχο. Αυτές οι επιλογές είναι στην ουσία η στρατηγική που επιλέγουμε.

Το Balance Scorecard παρέχει ένα κατανοητό πλαίσιο που μεταφράζει την αποστολή και την στρατηγική σε μετρήσιμους στόχους και δείκτες, KPIs ώστε να αξιολογείται η επίτευξή τους. Μέσα από την συνεχή μέτρηση και σύγκριση με τα KPIs η εταιρεία θα είναι σε θέση να παρακολουθεί την πορεία υλοποίησης της στρατηγικής της.

Για κάθε στρατηγικό στόχο που ορίζεται στο Strategy Map, και είναι μέρος της αποστολής και της ευρύτερης στρατηγικής, ορίζουμε τα κατάλληλα KPIs στο Balance Scorecard. Η απορία που πολλές φορές υπάρχει όταν κάποιος βλέπει ένα Strategy Map είναι ποια είναι τελικά η στρατηγική της εταιρείας ή του τμήματος.

Η απάντηση είναι ότι το συνδεόμενο δίκτυο των επιμέρους μικρότερων στρατηγικών στόχων (επιλογές) ισοδυναμεί με την στρατηγική. Το Strategy map και το Balance Scorecard δείχνουν τη στρατηγική της εταιρείας μέσα από την αλληλεξάρτηση των στόχων (Cause and effect relationships). Οι στρατηγικοί στόχοι που συνθέτουν την αποστολή ορίζονται σε τέσσερις περιοχές όπως βλέπουμε παρακάτω στον στρατηγικό χάρτη.

Οι στόχοι αυτοί είναι αλληλένδετοι μεταξύ τους και μόνο όταν ακολουθήσουμε τη σειρά που βλέπουμε στον παρακάτω πίνακα θα μπορέσουμε να εκπληρώσουμε την αποστολή του τμήματος.Αρχίζοντας από την βάση που είναι η “Γνώση και η Ανάπτυξη” δυο είναι οι επιμέρους στρατηγικοί στόχοι που πρέπει να εκπληρώσουμε σε αυτή την περιοχή.

Ο πρώτος είναι η ανάπτυξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων στην Οικονομική Διεύθυνση, βάζοντας συγκεκριμένους στόχους οι οποίοι ευθυγραμμίζονται με την αποστολή του τμήματος. Η παροχή κινήτρων είναι πολύ σημαντική για την υλοποίηση αυτού του στόχου.

Τα κίνητρα δεν μπορούν να είναι κοινά για όλους. Είναι πολύ σημαντικό να εντοπίσουμε τι πραγματικά κινητοποιεί το κάθε άτομο και να εφαρμόσουμε το σωστό μίγμα κινήτρων για το κάθε μέλος της ομάδας. Η παροχή οικονομικών κινήτρων είναι βέβαιο ότι σχεδόν όλοι την επιζητούν και αποδίδει σε μεγάλο βαθμό.

Υπάρχουν όμως και κίνητρα που δεν συνδέονται με τις αποδοχές και πολλές φορές αποδίδουν περισσότερο. Η εκδήλωση σεβασμού και η αναγνώριση του έργου που επιτελούν τα μέλη της ομάδας είναι πολύ σημαντική για άτομα που δουλεύουν πολλά χρόνια σε μια εταιρεία όπως για παράδειγμα η προϊσταμένη λογιστηρίου. Η συνεχής μάθηση και η ανάπτυξη δεξιοτήτων είναι πολύ σημαντική για τα νέα φιλόδοξα μέλη της ομάδας.

Η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων και η παροχή συμβουλών κάνει μερικά άτομα να αισθάνονται ότι συμμετέχουν στις αποφάσεις που καθορίζουν το μέλλον της εταιρείας και το δικό τους. Ο τίτλος της θέσης παίζει επίσης σημαντικό ρόλο στην κινητοποίηση των μελών της ομάδας. Η επιλογή και η εφαρμογή του κατάλληλου μίγματος κινήτρων για το κάθε άτομο θα βοηθήσει συνολικά την ομάδα να εκπληρώσει την αποστολή της.

Ο δεύτερος στόχος είναι η ανάπτυξη ενοποιημένων(integrated) συστημάτων καθώς επίσης και η εφαρμογή του business intelligence. Τα συστήματα αυτά έχουν την δυνατότητα να συλλέγουν στοιχεία από διαφορετικές πηγές, να τα ενοποιούν σε μια βάση δεδομένων, να συνδυάζουν και να αναλύουν περαιτέρω τα δεδομένα. Η ευκολία πρόσβασης που παρέχουν είναι επίσης ένα πολύ σημαντικό πλεονέκτημα.

Η εκπλήρωση των δυο ανωτέρω στρατηγικών στόχων είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την εκπλήρωση των στρατηγικών στόχων που θα θέσουμε στις εσωτερικές διαδικασίες. Οι στόχοι που βάζουμε στις εσωτερικές διαδικασίες είναι πολύ σημαντικοί και προσθέτουν αξία (value preposition of the department) στην εταιρεία.

Εσωτερικές διαδικασίες
Οι εσωτερικές διαδικασίες ενός υποστηρικτικού τμήματος προσθέτουν αξία στην παρεχόμενη υπηρεσία προς τους πελάτες και διασφαλίζουν παράλληλα την ομαλή λειτουργία της εταιρείας. Η διαδικασία της συνεχούς παρακολούθησης της απόδοσης και διάγνωσης του Business, η αναγνώριση ευκαιριών στα προϊόντα και στους πελάτες μας, η ανάγνωση των τάσεων της αγοράς είναι πολύ σημαντικά και είναι ένας συνδυασμός πληροφοριών που παρέχεται από τα πληροφοριακά συστήματα και τις δεξιότητες που έχουν αναπτύξει τα μέλη της ομάδας.

Ένας άλλος στόχος είναι η αξιολόγηση των επενδύσεων όχι μόνο σε πάγια στοιχεία αλλά και οι επενδύσεις σε προωθητικές ενέργειες, εκπτώσεις και διαφήμιση. Η αναγνώριση ευκαιριών σε προϊόντα και πελάτες που έχουν προοπτική ανάπτυξης, και οι επενδύσεις σε χρήμα, ανθρώπους αλλά και η επικέντρωση των διοικούντων σε αυτά τα προϊόντα και πελάτες θα οδηγήσουν στην αναπτυξιακή στρατηγική της εταιρείας.

Εξίσου σημαντικός στόχος πρέπει να είναι και το Business Control. Η δημιουργία νέων πολιτικών και διαδικασιών και η παρακολούθηση εφαρμογής τους αποτρέπουν την εταιρεία από μεγάλα ρίσκα και κινδύνους. Η παρακολούθηση της πιστοληπτικής ικανότητας των πελατών κάτω από τις σημερινές συνθήκες είναι κρίσιμη ακόμα και για την επιβίωση εταιρειών με μεγάλα ανοίγματα στις πιστώσεις.

H βελτιστοποίηση της διαχείρισης κόστους, σε συνδυασμό με αναμενόμενα έσοδα θα βελτιώσει την παραγωγικότητα της εταιρείας και παράλληλα θα τις εξασφαλίσει πόρους για έξυπνες επενδύσεις. Η αυτοματοποίηση εργασιών και διαδικασιών ρουτίνας είναι απαραίτητη ώστε να υπάρχει διαθέσιμος χρόνος για εργασίες που προσθέτουν αξία στους πελάτες.

Εσωτερικοί και εξωτερικοί πελάτες
Η παροχή καλής υπηρεσίας προς τους εσωτερικούς και εξωτερικούς πελάτες είναι ο πιο σημαντικός στόχος. Αυτό περιλαμβάνει ποιοτική πληροφόρηση που θα προέλθει μέσα από την ανάλυση, αλλά και γρήγορη ανταπόκριση στα αιτήματα των πελατών. Ο στόχος είναι όχι μόνο να ενημερώνουμε, αλλά και να συμβουλεύουμε τους πελάτες για ευκαιρίες που παρουσιάζονται (αλλά και ενδεχόμενα ρίσκα που έχουν να αντιμετωπίσουν).

Η υποστήριξη των πελατών στην υλοποίηση έργων είναι ένα από τα καθήκοντα της ομάδας του οικονομικού τμήματος. Η υποστήριξη αφορά σε πολλές περιπτώσεις την αξιολόγηση των έργων και εδώ απαιτείται στενή συνεργασία με το τμήμα που αναλαμβάνει το έργο ώστε να εξετάζονται όλες οι πτυχές του έργου.

Η μονομερή αξιολόγηση από το οικονομικό τμήμα είναι πολλές φορές άστοχη διότι δεν λαμβάνει υπόψη παράγοντες που τους γνωρίζουν καλύτερα τα αρμόδια τμήματα. Το οικονομικό τμήμα εφόσον αναλαμβάνει την αξιολόγηση έργων και δραστηριοτήτων είναι υπεύθυνο να πάρει πρωτοβουλία και να ορίσει αυτές τις ομάδες εργασίας. Η συνεισφορά του οικονομικού τμήματος στη λήψη αποφάσεων προσδίδει σημαντική αξία και βοηθάει στην εκπλήρωση της αποστολής της εταιρείας.

Οικονομικοί στόχοι
Οι στρατηγικοί στόχοι του οικονομικού τμήματος όσον αφορά τα οικονομικά αποτελέσματα είναι η υγιής ανάπτυξη, η βελτίωση της παραγωγικότητας και η μεγιστοποίηση των ταμειακών ροών. Οι στόχοι αυτοί είναι αλληλένδετοι με τους στόχους που ορίστηκαν στις άλλες περιοχές και θα μπορέσουν να υλοποιηθούν εφόσον έχουν πραγματοποιηθεί οι προηγούμενοι στόχοι στις ανωτέρω περιοχές.

Η ανάπτυξη μπορεί να επιτευχθεί με διάφορους τρόπους, όπως το λανσάρισμα νέων προϊόντων, βελτίωση και διαφοροποίηση υφιστάμενων προϊόντων, ανάπτυξη από νέους πελάτες, είσοδο της εταιρείας σε νέες αγορές, εξαγορές και joint ventures. Ο ρόλος της οικονομικής διεύθυνσης. όσον αφορά την ανάπτυξη των πωλήσεων είναι σε συνεργασία με το τμήμα πωλήσεων και το μάρκετινγκ να διαγνώσει την τρέχουσα κατάσταση, να εντοπίσει ευκαιρίες και τάσεις και να δημιουργήσει το κατάλληλο πλάνο ώστε να κεφαλαιοποιήσει τις ευκαιρίες. Η ανάλυση, η κριτική, και συνδυαστική ικανότητα είναι τα μέσα και οι δεξιότητες που θα χρησιμοποιηθούν για την επίτευξη του σκοπού.

Η βελτίωση της παραγωγικότητας θα προέλθει είτε από την καλή διαχείριση των εξόδων, είτε από την καλύτερη αξιοποίηση του ενεργητικού της εταιρείας. Λαμβάνοντας υπόψη τις νέες συνθήκες που διαμορφώνονται στην αγορά, με την κάθετη πτώση της ζήτησης και την πιστωτική ασφυξία, η προσαρμογή της κοστολογικής δομής στα νέα επίπεδα πωλήσεων και η καλύτερη αξιοποίηση του κεφαλαίου κίνησης είναι κρίσιμοι παράγοντες για την επιβίωση των εταιρειών.

Η μεγιστοποίηση των λειτουργικών ταμειακών ροών προϋποθέτει επικέντρωση στην βελτίωση του κεφαλαίου κίνησης η οποία πρέπει να παρακολουθείται από τα σχετικά KPIs. Η επανεξέταση της πιστωτικής πολιτικής είναι πολύ σημαντική και πρέπει να αποσκοπεί στην μείωση του ρίσκου των επισφαλειών και στην ταχύτερη είσπραξη των απαιτήσεων.

Η επίτευξη όλων των επιμέρους στρατηγικών στόχων που περιγράψαμε σε κάθε περιοχή είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την εκπλήρωση της αποστολής της εταιρείας. Η επίτευξη του κάθε στόχου προϋποθέτει επίσης την μέτρηση και την παρακολούθηση υλοποίησής του . Για το λόγο αυτό θα πρέπει να ορίσουμε για το κάθε στόχο κριτήρια μέτρησης αυτών, Key Performance Indicators (KPIs).

Στον πίνακα του Balance Scorecard παραθέτω ενδεικτικά κάποια KPIs που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τον κάθε στρατηγικό στόχο, ενώ περιγράφεται επίσης και ένα πλάνο δράσης(Action Plan) για την παρακολούθηση και υλοποίηση του έργου. Τα εμπόδια και οι προκλήσεις που μπορεί να συναντήσει ο κάθε Οικονομικός Διευθυντής στην υλοποίηση της αποστολής του τμήματός του διαφέρουν από εταιρεία σε εταιρεία.

Ο τρόπος τον οποίο θα επιλέξει να εκπληρώσει την αποστολή και να εκτελέσει τις στρατηγικές του τμήματος θα καθορίσει σε μεγάλο βαθμό την επιτυχία του τμήματός του αλλά και την προσωπική του επιτυχία.

CFO Agenda (T. 018)
« 1 2 3 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο CFO Agenda Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Τρόφιμα – Ποτά

Τηλεπικοινωνίες

Goverment

Τουρισμός

Ηλεκτρικά - Ηλεκτρονικά Είδη

Retail

Ευρωπαική Ένωση

Πληροφορική

Μεταφορές / Logistics

Ενέργεια / Περιβάλλον

Κατασκευές

Sales

Ναυτιλία

©2018 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778