CFO Agenda - Χρήστος Παπαζαχόπουλος, Carrier South East Europe: Υπάρχει απάντηση στην Κρίση;

Σάββατο, 22 Σεπτεμβρίου 2018

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Business strategy

Χρήστος Παπαζαχόπουλος, Carrier South East Europe: Υπάρχει απάντηση στην Κρίση;

22 Ιουνίου 2011 | 10:08 Γράφει ο Χρήστος  Παπαζαχόπουλος Topics: cfoID,Management,Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

Χρήστος Παπαζαχόπουλος, CFO, Carrier South East Europe

Το ερώτημα του τίτλου δεν είναι ρητορικό: λύσεις για την αντιμετώπιση της κρίσης υπάρχουν για τις επιχειρήσεις που έχουν τη βούληση και την τόλμη να τις εφαρμόσουν.

Η αλεπού του Αισώπου όταν ήταν σε κρίση, δηλαδή πεινασμένη και διψασμένη. Είδε ένα τσαμπί με ωραία σταφύλια και πήδηξε δυο φορές για να το πιάσει, χωρίς αποτέλεσμα. Στο τέλος συμπέρανε ότι τα σταφύλια ήταν ξινά, δικαιολογώντας έτσι την ατολμία, την απροθυμία  και την τεμπελιά της να επιχειρήσει προσπάθεια για νέο άλμα.

Τα τελευταία δυο χρόνια ακούμε καθημερινά για την κρίση που έρχεται, την κρίση που τελικά εγκαταστάθηκε και δεν λέει να φύγει. Την κρίση αυτή βιώνουν καθημερινά οι πολίτες αυτής της χώρας, αλλά και οι επιχειρήσεις που αγωνίζονται να επιβιώσουν. Για πρώτη φορά, μετά από πολλά χρόνια, υπάρχει μεγάλη μείωση της αγοραστικής δύναμης που προέρχεται σε μεγάλο βαθμό από την αύξηση της ανεργίας, αλλά και τις μειώσεις μισθών στο δημόσιο και ιδιωτικό τομέα.

Η μείωση της αγοραστικής δύναμης, και κατά συνέπεια η μείωση της κατανάλωσης, είναι ένας από τους παράγοντες που οδηγούν σε ύφεση την οικονομία με όλα τα αρνητικά επακόλουθα που αυτή συνεπάγεται.

Την πτώση της κατανάλωσης την «πληρώνουν» πρώτα από όλους οι επιχειρήσεις. Η αλήθεια είναι ότι αρκετές από τις επιχειρήσεις στη χώρα μας ήταν ανέτοιμες να αντιμετωπίσουν μια τέτοια οικονομική κρίση. Για πολλά χρόνια, επαφίονταν στην ασυνείδητη καταναλωτική συμπεριφορά των Ελλήνων, αυξάνοντας τις τιμές των προϊόντων τους, χωρίς να κάνουν σοβαρές προσπάθειες βελτίωσης της παραγωγικότητάς τους -είτε με τη βελτιστοποίηση της κοστολογικής τους δομής είτε με την καλύτερη αξιοποίηση του ενεργητικού τους. Ακολουθώντας αυτή τη στρατηγική, η επίτευξη των ετήσιων στόχων ήταν εφικτή, αλλά δεν προσέφερε μακροπρόθεσμη προοπτική.

Οι συνθήκες, όμως, άλλαξαν και η στρατηγική αυτή δεν δουλεύει πλέον. Οι ανατιμήσεις στις τιμές των προϊόντων είναι απαγορευτικές, είτε αυτό το επιβάλλει το υπουργείο είτε (ευτυχώς πια!) οι ίδιοι οι καταναλωτές, αποκτώντας σιγά - σιγά μια πιο ευρωπαϊκή καταναλωτική συνείδηση.

Το θεμελιώδες ζήτημα της ρευστότητας
Το μεγάλο ερώτημα τώρα είναι τι πρέπει να κάνουν οι επιχειρήσεις, ώστε όχι μόνο να  καταφέρουν να επιβιώσουν αλλά και γιατί όχι να βγουν πιο δυνατές από την κρίση.

Δύο είναι τα μεγαλύτερα προβλήματα που αντιμετωπίζουν σήμερα οι ελληνικές επιχειρήσεις και καλούνται να λύσουν άμεσα. Το πρώτο είναι η έλλειψη ρευστότητας που μπορεί να τις οδηγήσει σε προβλήματα βιωσιμότητας, αλλά και να χάσουν ευκαιρίες για έξυπνες επενδύσεις. Το δεύτερο είναι η μείωση της ανάπτυξης ως επακόλουθο της μειωμένης αγοραστικής δύναμης των καταναλωτών.

Η εξασφάλιση ρευστότητας είναι η πρώτη προτεραιότητα των επιχειρήσεων και απαιτείται χάραξη στρατηγικής και σχέδιο δράσης.

Το σχέδιο δράσης πρέπει να περιλαμβάνει μια σειρά από πρωτοβουλίες και ενέργειες, οι οποίες παραθέτονται παρακάτω:
1. Εβδομαδιαία παρακολούθηση των χρηματικών εισροών και εκροών στην επιχείρηση.
2. Δημιουργία προβλέψεων,  σε κυλιόμενη βάση, όλων των ταμειακών εισροών και εκροών.
3. Κεντρική διαχείριση των ταμειακών διαθεσίμων. Η μερική διαχείριση από κάποια υποκαταστήματα δεν αποδίδει και δεν έχουμε τη συνολική εικόνα.
4. Ελεγχος των πιστώσεων στους πελάτες και καθορισμός του ύψους των πιστωτικών ορίων ανάλογα με τη φερεγγυότητά τους.
5. Χρηματοδότηση στρατηγικών πελατών μας,εφόσον βέβαια προηγηθεί πιστοληπτικός έλεγχός τους.
6. Δεν υπάρχει λόγος η επιχείρηση να συνεχίζει τις μεγάλες πιστώσεις σε ένα πελάτη που αποδίδει μικρά περιθώρια κέρδους. Αν τα περιθώρια κέρδους από τον πελάτη είναι μεγάλα, η επιχείρηση θα μπορούσε να πάρει ένα ελεγχόμενο ρίσκο.
7. Μείωση των απαιτήσεων από τους πελάτες, προσφέροντας μικρά κίνητρα παροχών, αν χρειαστεί, ή αντικίνητρα, όπως για παράδειγμα η επιβολή τόκων στα καθυστερούμενα υπόλοιπα.
8. Μείωση του ύψους των αποθεμάτων. Η παρακολούθησή τους είναι ευκολότερη σε περιόδους μειωμένης ζήτησης.
9. Επαναδιαπραγμάτευση των όρων πληρωμής στους προμηθευτές όταν το μέγεθος και η επιρροή που έχει η εταιρεία το επιτρέπει.
10. Η επιχείρηση πρέπει να διατηρεί και να οικοδομεί καλές σχέσεις με τις τράπεζες, σε περίπτωση που έχει ανάγκη να δανειστεί.

Η αλεπού του Αισώπου όταν ήταν σε κρίση, δηλαδή πεινασμένη και διψασμένη. Είδε ένα τσαμπί με ωραία σταφύλια και πήδηξε δυο φορές για να το πιάσει, χωρίς αποτέλεσμα. Στο τέλος συμπέρανε ότι τα σταφύλια ήταν ξινά, δικαιολογώντας έτσι την ατολμία, την απροθυμία  και την τεμπελιά της να επιχειρήσει προσπάθεια για νέο άλμα.

Τα τελευταία δυο χρόνια ακούμε καθημερινά για την κρίση που έρχεται, την κρίση που τελικά εγκαταστάθηκε και δεν λέει να φύγει. Την κρίση αυτή βιώνουν καθημερινά οι πολίτες αυτής της χώρας, αλλά και οι επιχειρήσεις που αγωνίζονται να επιβιώσουν. Για πρώτη φορά, μετά από πολλά χρόνια, υπάρχει μεγάλη μείωση της αγοραστικής δύναμης που προέρχεται σε μεγάλο βαθμό από την αύξηση της ανεργίας, αλλά και τις μειώσεις μισθών στο δημόσιο και ιδιωτικό τομέα.

Η μείωση της αγοραστικής δύναμης, και κατά συνέπεια η μείωση της κατανάλωσης, είναι ένας από τους παράγοντες που οδηγούν σε ύφεση την οικονομία με όλα τα αρνητικά επακόλουθα που αυτή συνεπάγεται.

Την πτώση της κατανάλωσης την «πληρώνουν» πρώτα από όλους οι επιχειρήσεις. Η αλήθεια είναι ότι αρκετές από τις επιχειρήσεις στη χώρα μας ήταν ανέτοιμες να αντιμετωπίσουν μια τέτοια οικονομική κρίση. Για πολλά χρόνια, επαφίονταν στην ασυνείδητη καταναλωτική συμπεριφορά των Ελλήνων, αυξάνοντας τις τιμές των προϊόντων τους, χωρίς να κάνουν σοβαρές προσπάθειες βελτίωσης της παραγωγικότητάς τους -είτε με τη βελτιστοποίηση της κοστολογικής τους δομής είτε με την καλύτερη αξιοποίηση του ενεργητικού τους. Ακολουθώντας αυτή τη στρατηγική, η επίτευξη των ετήσιων στόχων ήταν εφικτή, αλλά δεν προσέφερε μακροπρόθεσμη προοπτική.

Οι συνθήκες, όμως, άλλαξαν και η στρατηγική αυτή δεν δουλεύει πλέον. Οι ανατιμήσεις στις τιμές των προϊόντων είναι απαγορευτικές, είτε αυτό το επιβάλλει το υπουργείο είτε (ευτυχώς πια!) οι ίδιοι οι καταναλωτές, αποκτώντας σιγά - σιγά μια πιο ευρωπαϊκή καταναλωτική συνείδηση.

Το θεμελιώδες ζήτημα της ρευστότητας
Το μεγάλο ερώτημα τώρα είναι τι πρέπει να κάνουν οι επιχειρήσεις, ώστε όχι μόνο να  καταφέρουν να επιβιώσουν αλλά και γιατί όχι να βγουν πιο δυνατές από την κρίση.

Δύο είναι τα μεγαλύτερα προβλήματα που αντιμετωπίζουν σήμερα οι ελληνικές επιχειρήσεις και καλούνται να λύσουν άμεσα. Το πρώτο είναι η έλλειψη ρευστότητας που μπορεί να τις οδηγήσει σε προβλήματα βιωσιμότητας, αλλά και να χάσουν ευκαιρίες για έξυπνες επενδύσεις. Το δεύτερο είναι η μείωση της ανάπτυξης ως επακόλουθο της μειωμένης αγοραστικής δύναμης των καταναλωτών.

Η εξασφάλιση ρευστότητας είναι η πρώτη προτεραιότητα των επιχειρήσεων και απαιτείται χάραξη στρατηγικής και σχέδιο δράσης.

Το σχέδιο δράσης πρέπει να περιλαμβάνει μια σειρά από πρωτοβουλίες και ενέργειες, οι οποίες παραθέτονται παρακάτω:
1. Εβδομαδιαία παρακολούθηση των χρηματικών εισροών και εκροών στην επιχείρηση.
2. Δημιουργία προβλέψεων,  σε κυλιόμενη βάση, όλων των ταμειακών εισροών και εκροών.
3. Κεντρική διαχείριση των ταμειακών διαθεσίμων. Η μερική διαχείριση από κάποια υποκαταστήματα δεν αποδίδει και δεν έχουμε τη συνολική εικόνα.
4. Ελεγχος των πιστώσεων στους πελάτες και καθορισμός του ύψους των πιστωτικών ορίων ανάλογα με τη φερεγγυότητά τους.
5. Χρηματοδότηση στρατηγικών πελατών μας,εφόσον βέβαια προηγηθεί πιστοληπτικός έλεγχός τους.
6. Δεν υπάρχει λόγος η επιχείρηση να συνεχίζει τις μεγάλες πιστώσεις σε ένα πελάτη που αποδίδει μικρά περιθώρια κέρδους. Αν τα περιθώρια κέρδους από τον πελάτη είναι μεγάλα, η επιχείρηση θα μπορούσε να πάρει ένα ελεγχόμενο ρίσκο.
7. Μείωση των απαιτήσεων από τους πελάτες, προσφέροντας μικρά κίνητρα παροχών, αν χρειαστεί, ή αντικίνητρα, όπως για παράδειγμα η επιβολή τόκων στα καθυστερούμενα υπόλοιπα.
8. Μείωση του ύψους των αποθεμάτων. Η παρακολούθησή τους είναι ευκολότερη σε περιόδους μειωμένης ζήτησης.
9. Επαναδιαπραγμάτευση των όρων πληρωμής στους προμηθευτές όταν το μέγεθος και η επιρροή που έχει η εταιρεία το επιτρέπει.
10. Η επιχείρηση πρέπει να διατηρεί και να οικοδομεί καλές σχέσεις με τις τράπεζες, σε περίπτωση που έχει ανάγκη να δανειστεί.


Οι πωλήσεις στην πρώτη γραμμή
Διασφαλίζοντας πρώτα την αναγκαία ρευστότητα, οι επιχειρήσεις πρέπει μετά να επικεντρωθούν σε δυο ακόμα στρατηγικούς στόχους: την ανάπτυξη των πωλήσεών τους, καθώς και τη βελτίωση της παραγωγικότητάς τους.

Ο στρατηγικός στόχος, όσον αφορά την ανάπτυξη, πρέπει να είναι Ανάπτυξη μεγαλύτερη από την ανάπτυξη της αγορά (Grow ahead of market) στην οποία δραστηριοποιείται, δηλαδή να κερδίζει μερίδιο αγοράς από τους ανταγωνιστές της.

Η ανάπτυξη μέσα σε συνθήκες ύφεσης προϋποθέτει σε κάποιες περιπτώσεις και αλλαγές που έχουν να κάνουν με τη διάρθρωση, την οργανωτική δομή, αλλά και την κουλτούρα και την νοοτροπία των εργαζομένων της εταιρείας. Η έρευνα έχει δείξει ότι οι ευέλικτες εταιρείες τα καταφέρνουν καλύτερα σε περιόδους ύφεσης. Αυτό συμβαίνει διότι είναι σε θέση να αναγνωρίσουν, αλλά και να εκμεταλλευτούν, τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται γρηγορότερα από τους ανταγωνιστές τους.

Το σχέδιο δράσης που στοχεύει στην ανάπτυξη των πωλήσεων μεταξύ των άλλων πρέπει να περιλαμβάνει τα ακόλουθα:
1. Επιπλέον κίνητρα στους πωλητές πρώτης γραμμής για την επίτευξη υψηλότερων πωλήσεων. Τα κίνητρα αν δίνονται με τη μορφή παροχών πρέπει να συνδέονται με την επίτευξη των στόχων τους.
2. Ανασχεδιασμός των δρομολογίων των πωλητών, αυξάνοντας τις επισκέψεις τους και τοποθετώντας τους σε πελάτες που αναπτύσσονται.
3. Ολοι πουλάνε: από τον τελευταίο εργαζόμενο ως τον διευθύνοντα σύμβουλο.
4. Σχεδιασμός προωθητικών ενεργειών Value for money, ώστε οι καταναλωτές να αξιοποιούν καλύτερα το χαμηλότερο διαθέσιμο εισόδημά τους.
5. Αναγνώριση ευκαιριών στα υπάρχοντα προϊόντα που έχουν τάσεις και προοπτική ανάπτυξης. Στη συνέχεια, απαιτείται αναδιανομή πόρων, όπως χρήμα, ανθρώπινοι πόροι(πωλητές), αλλά και την προσοχή των στελεχών σε αυτά τα προϊόντα. Δεν υπάρχει πια η πολυτέλεια της κατανομής των επενδύσεων εξίσου σε όλα τα προϊόντα για να μην δυσαρεστηθούν οι διευθυντές των προϊόντων.
6. Ανάπτυξη μέσω εξαγορών. Σε περιόδους ύφεσης οι αποτιμήσεις των εταιρειών είναι χαμηλές και υπάρχουν ευκαιρίες για εξαγορές που θα συμπληρώσουν το υπάρχον portfolio προϊόντων της εταιρείας και θα την ενισχύσουν στρατηγικά στον κλάδο που δραστηριοποιείται.
7. Επικέντρωση στις κύριες δραστηριότητες και προϊόντα της επιχείρησης. Η ασχολία με νέες δραστηριότητες που απαιτούν καλή τεχνογνωσία ενέχει επιπλέον ρίσκα, που προστίθενται σε αυτά που έχει να αντιμετωπίσει η επιχείρηση σε περίοδο κρίσης.

Παραγωγικότητα και ανάπτυξη
Η βελτίωση της παραγωγικότητας που πρέπει να στοχεύσουν οι επιχειρήσεις θα τις βοηθήσει, όχι μόνο να μειώσουν τα έξοδά τους και να εκμεταλλευτούν καλύτερα το ενεργητικό τους, αλλά και να εξασφαλίσουν πόρους ώστε να επενδυθούν στην ανάπτυξη. Το κόστος ανά μονάδα παραγόμενου προϊόντος πρέπει να βαίνει μειούμενο.

Ενα σχέδιο δράσης για τη βελτίωση της παραγωγικότητας μπορεί να περιλαμβάνει τις ακόλουθες πρωτοβουλίες και ενέργειες:
1. Επανεξέταση των βαθμίδων ιεραρχίας του προσωπικού της εταιρείας. Οι ευέλικτες εταιρείες διατηρούν μέχρι τέσσερις βαθμίδες ιεραρχίας, από τον κατώτατο υφιστάμενο μέχρι τον Γενικό Διευθυντή. Αρα η μείωση πλεονάζοντος προσωπικού μπορεί να βοηθήσει στην κατεύθυνση της μείωσης των εξόδων.
2. Οι αυξήσεις στις παροχές προσωπικού δεν πρέπει να είναι απαγορευτικές, διότι δημιουργούν αντικίνητρα. Ομως σε περίοδο ισχνής ανάπτυξης πρέπει να είναι μεταβλητής φύσεως, δηλαδή να συνδέονται με την ανάπτυξη της εταιρείας.
3. Προετοιμασία του προϋπολογισμού εξόδων από μηδενική βάση. Ο στόχος για κάθε μορφής έξοδο δεν πρέπει να είναι τι δαπανήθηκε την περσινή χρονιά συν ένα ποσοστό πληθωρισμού. Οι διευθυντές των τμημάτων πρέπει να είναι σε θέση να αιτιολογήσουν για ποιο λόγο χρειάζονται και το τελευταίο ευρώ.
4. Σε περίοδο ύφεσης, υπάρχουν ευκαιρίες για μείωση της τιμής των πρώτων και βοηθητικών υλών. Τώρα είναι η ευκαιρία τα τμήματα αγορών να επισκοπήσουν από την αρχή τους υπάρχοντες προμηθευτές τους και να αξιολογήσουν αν λαμβάνουν την καλύτερη ποιότητα και τιμές στα αγοραζόμενα είδη και υπηρεσίες.
5. Οι ευκαιρίες για outsourcing, όπως για παράδειγμα στις διανομές των προϊόντων με την πρόσφατη απελευθέρωση του επαγγέλματος, είναι μεγαλύτερες και θα οδηγήσουν στη μείωση των εξόδων, αλλά και στη μείωση των σταθερών έναντι των μεταβλητών εξόδων της επιχείρησης.
6. Η σύμπτυξη τμημάτων και η κεντρικοποίηση λειτουργιών είναι τρόποι που μπορούν, επίσης, να μειώσουν τα έξοδα.
7. Η χρήση νέας τεχνολογίας και η αυτοματοποίηση κάποιον εργασιών.

Η υλοποίηση των ανωτέρω στρατηγικών στόχων θα βοηθήσει τις εταιρείες να δημιουργήσουν ένα προστατευτικό μαξιλάρι, το οποίο θα απορροφήσει τις έντονες πιέσεις και προκλήσεις που θα δεχθούν κατά τη διάρκεια της κρίσης. Παράλληλα, θα τις βοηθήσει να αναγνωρίσουν και να εκμεταλλευτούν ευκαιρίες γρηγορότερα από τους ανταγωνιστές τους και θα τις κάνει και πιο ανταγωνιστικές.

Είναι πιθανό να μην μπορούν να υλοποιηθούν όλες οι πρωτοβουλίες ταυτόχρονα. Στη περίπτωση αυτή, οι προτεραιότητες πρέπει να τεθούν με κριτήρια τα επείγοντα και σημαντικά προβλήματα, την επίπτωσή τους στην οικονομική κατάσταση, και τα ρίσκα σχετικά με τη βιωσιμότητα της εταιρείας.

Το κλειδί, λοιπόν, στην επιτυχία είναι η εφαρμογή και η γρήγορη υλοποίηση των ανωτέρω ή και περισσότερων ακόμα πρωτοβουλιών. Για το σκοπό αυτό προτείνεται η σύσταση μιας ομάδας crisis management που θα αναλάβει την υλοποίηση και την απάντηση της εταιρείας στην κρίση. Σίγουρα το έργο δεν είναι εύκολο και απαιτείται πολλαπλή προσπάθεια και άλματα προς τα πάνω πριν καταλήξουμε στο συμπέρασμα της αλεπούς του Αισώπου.

CFO Agenda (T. 015)
« 1 2 3 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο CFO Agenda Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Τρόφιμα – Ποτά

Τηλεπικοινωνίες

Goverment

Τουρισμός

Ηλεκτρικά - Ηλεκτρονικά Είδη

Retail

Ευρωπαική Ένωση

Πληροφορική

Μεταφορές / Logistics

Ενέργεια / Περιβάλλον

Κατασκευές

Sales

Ναυτιλία

©2018 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778