CFO Agenda - Enterprise Resource Planning: Ο ρόλος και η συ΅βολή του CFO

Δευτέρα, 23 Οκτωβρίου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Software & systems

Enterprise Resource Planning: Ο ρόλος και η συ΅βολή του CFO

23 Ιανουαρίου 2013 | 09:17 Γράφει η Αγγελική  Κορρέ Topics: ERP,IT management,Πληροφορική

Οι εταιρείες συχνά πιστεύουν ότι αγοράζοντας ένα σύστημα Enterprise Resource Planning (ERP), αυτό από μόνο του θα λύσει πολλά επιχειρηματικά προβλήματα. Αλλά αυτή η προσέγγιση μόνο σε μπελάδες μπορεί να οδηγήσει. Η στρατηγική διαχείριση του έργου από τον Οικονομικό Διευθυντή μπορεί να ελαχιστοποιήσει τις υπερβάσεις κόστους και χρόνου και να διασφαλίσει την επιτυχία του.

Eνα είναι το σίγουρο, όσον αφορά στα έργα ERP – τα πράγματα δεν πάνε πάντα σύμφωνα με το αρχικό πλάνο. Με δεδομένο ότι τα συστήματα ERP αποτελούν τη θεμέλιο λίθο των επενδύσεων πληροφορικής μιας εταιρείας, και το ότι μετρούν πια περισσότερες από τέσσερις δεκαετίες ζωής, θα περίμενε κανείς καλύτερα αποτελέσματα. Ωστόσο, εξακουλουθούμε να συναντάμε υπερβάσεις όσον αφορά το κόστος και το χρόνο στα περισσότερα από τα μισά έργα ERP. Σε πρόσφατη έρευνα της Panorama Consulting Solutions, που διεξήχθη σε 64 χώρες, το 56% των συμμετεχόντων δήλωσε ότι το κόστος υλοποίησης ξεπέρασε τις αρχικές εκτιμήσεις κατά μέσο όρο κατά 25%. Ταυτόχρονα, το 54% των έργων ERP καθυστέρησαν πέρα από το αρχικό χρονοδιάγραμμα. 

Μία από τις βασικές αιτίες για αυτές τις αποτυχίες είναι η έλλειψη δέσμευσης και εμπλοκής από την πλευρά της διοίκησης. Από τη στιγμή που θα παρθεί η, σε υψηλό επίπεδο, απόφαση για αγορά ενός συστήματος ERP, ή για αναβάθμιση του υπάρχοντος, ο αρχικός ενθουσιασμός ‘ξεφουσκώνει’ όταν ο οργανισμός συνειδητοποιεί ότι απαιτείται πολύ δουλειά προκειμένου να διασφαλιστεί η επιτυχία του έργου. Τα ανώτερα διοικητικά στελέχη τείνουν να ‘πετάνε το μπαλάκι’ στο γήπεδο του διευθυντή πληροφορικής, και αυτό είναι μεγάλο λάθος.

Όταν η ομάδα του ΙΤ είναι ο μοναδικός διαχειριστής ενός έργου υλοποίησης ERP, τότε είναι σχεδόν σίγουρο ότι η υιοθέτηση θα είναι μικρή, ενώ θα προκύψουν και πολλά πράγματα που θα πρέπει να ξαναγίνουν. Ένα από τα συνηθέστερα λάθη που κάνουν οι εταιρείες είναι ότι δεν δίνουν τη δέουσα προσοχή στις οργανωσιακές αλλαγές που θα έπιφέρει ένα έργο ERP, οι οποίες μπορεί να είναι από δραστικές, όπως για παράδειγμα περικοπές στο ανθρώπινο δυναμικό, ή πιο τακτικές, όπως νέες δομές αναφορών, όπου ο Οικονομικός Διευθυντής μπορεί να διαδραμτίσει μεγαλύτερο ρόλο από τον διευθυντή πληροφορικής.

Homework to be done
Ο σχεδιασμός για ένα έργο ERP ξεκινάει από το γραφείο του CIO, ή έναν εξωτερικό σύμβουλο, όπου προετοιμάζεται ένα έγγραφο για το business case. Αν και αυτή η προσέγγιση φαίνεται τυπικά σωστή, οι ηγέτες του business συχνά διαβάζουν επιγραμματικά αυτό το έγγραφο και μεταβιβάζουν τις λεπτομέρειες στο CIO, αρκούμενοι στο να ξέρουν απλώς τις προθεσμίες. Όπως χαρακτηριστικά υποστηρίζει ο Kevin Simmons, vice president της Capgemini, “Οι εταιρείες δεν σχεδιάζουν επαρκώς το έργο και προχωρούν αμέσως στην αγορά του. Θεωρούν ότι η απόκτηση και μόνο ενός ERP συστήματος θα επιλύσει τα περισσότερα προβλήματα.

Αλλά σε αυτό το σημείο είναι που ξεκινάει η πραγματική δουλειά. Είναι απαραίτητο να υπάρχει συναίνεση ως προς το τι χρειάζεται αναδιάρθρωση και τι όχι. Θα πρέπει να συσταθεί μία ξεκάθαρη δομή διακυβέρνησης του έργου και να καθοριστούν λεπτομέρειες, όπως οι επιθυμητές λειτουργικότητες και η απόδοση του συστήματος, τα χρονοδιαγράμματα της υλοποίησης και τα ενδιάμεσα ορόσημα. Ταυτόχρονα, απαιτείται περισσότερη δουλειά στο στάδιο της προμήθειας του συστήματος και της αξιολόγησης των προσφορών των διαφόρων παρόχων. Αυτές είναι περιοχές που απαιτούν εξειδίκευση και στρατηγική γνώση, όχι γνώση γύρω από την τεχνολογία της πληροφορικής, και όπου η απευθείας εμπλοκή του CFO είναι κρίσιμης σημασίας.

Η προσεκτική επανεξέταση του εγγράφου του business case, καθώς και των απαιτήσεων για τις προδιαγραφές του συστήματος ERP, από τον Οικονομικό Διευθυντή μπορεί να διασφαλίσει το κατά πόσο το εκάστοτε σύστημα ανταποκρίνεται στους επιχειρηματικούς στόχους της εταιρείας. Ο Οικονομικός Διευθυντής, επίσης, μπορεί να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο, διασφαλίζοντας ότι τα διαφορετικά τμήματα που εμπλέκονται έχουν τη σωστή συμμετοχή στη διάρκεια της υλοποίησης του έργου, και ελέγχωντας τα ενδιάμεσα στάδια και ορόσημα του έργου – και όχι απλώς τις τελικές προθεσμίες.

Ταυτοχρονα, ο CFO είναι αυτός που θα σχεδιάσει τις διαδικασίες πληρωμής του παρόχου του συστήματος, ενώ θα πρέπει να διασφαλίσει ότι παραδίδονται τα προσδωκόμενα σε κάθε φάση. Ένα από τα πιο δύσκολα σημεία για τις εταιρείες, σύμφωνα με τους ειδικούς, είναι το να αποφασίσουν το βαθμό της παραμετροποίησης του λογισμικού ERP, ώστε αυτό να ανταποκρίνεται στις ιδιαίτερες επιχειρηματικές διαδικασίες. Πρόκειται για μία κοστοβόρα διαδικασία που απαιτεί σε βάθος γνώση της εταιρείας. Ο Οικονομικός Διευθυντής, διαθέτοντας βαθιά γνώση για την εταιρεία, μπορεί να βοηθήσει ώστε να διασφαλιστεί ότι δίνεται σε αυτές τις περιοχές η απαραίτητη προσοχή από τον CIO. 

Eνα είναι το σίγουρο, όσον αφορά στα έργα ERP – τα πράγματα δεν πάνε πάντα σύμφωνα με το αρχικό πλάνο. Με δεδομένο ότι τα συστήματα ERP αποτελούν τη θεμέλιο λίθο των επενδύσεων πληροφορικής μιας εταιρείας, και το ότι μετρούν πια περισσότερες από τέσσερις δεκαετίες ζωής, θα περίμενε κανείς καλύτερα αποτελέσματα. Ωστόσο, εξακουλουθούμε να συναντάμε υπερβάσεις όσον αφορά το κόστος και το χρόνο στα περισσότερα από τα μισά έργα ERP. Σε πρόσφατη έρευνα της Panorama Consulting Solutions, που διεξήχθη σε 64 χώρες, το 56% των συμμετεχόντων δήλωσε ότι το κόστος υλοποίησης ξεπέρασε τις αρχικές εκτιμήσεις κατά μέσο όρο κατά 25%. Ταυτόχρονα, το 54% των έργων ERP καθυστέρησαν πέρα από το αρχικό χρονοδιάγραμμα. 

Μία από τις βασικές αιτίες για αυτές τις αποτυχίες είναι η έλλειψη δέσμευσης και εμπλοκής από την πλευρά της διοίκησης. Από τη στιγμή που θα παρθεί η, σε υψηλό επίπεδο, απόφαση για αγορά ενός συστήματος ERP, ή για αναβάθμιση του υπάρχοντος, ο αρχικός ενθουσιασμός ‘ξεφουσκώνει’ όταν ο οργανισμός συνειδητοποιεί ότι απαιτείται πολύ δουλειά προκειμένου να διασφαλιστεί η επιτυχία του έργου. Τα ανώτερα διοικητικά στελέχη τείνουν να ‘πετάνε το μπαλάκι’ στο γήπεδο του διευθυντή πληροφορικής, και αυτό είναι μεγάλο λάθος.

Όταν η ομάδα του ΙΤ είναι ο μοναδικός διαχειριστής ενός έργου υλοποίησης ERP, τότε είναι σχεδόν σίγουρο ότι η υιοθέτηση θα είναι μικρή, ενώ θα προκύψουν και πολλά πράγματα που θα πρέπει να ξαναγίνουν. Ένα από τα συνηθέστερα λάθη που κάνουν οι εταιρείες είναι ότι δεν δίνουν τη δέουσα προσοχή στις οργανωσιακές αλλαγές που θα έπιφέρει ένα έργο ERP, οι οποίες μπορεί να είναι από δραστικές, όπως για παράδειγμα περικοπές στο ανθρώπινο δυναμικό, ή πιο τακτικές, όπως νέες δομές αναφορών, όπου ο Οικονομικός Διευθυντής μπορεί να διαδραμτίσει μεγαλύτερο ρόλο από τον διευθυντή πληροφορικής.

Homework to be done
Ο σχεδιασμός για ένα έργο ERP ξεκινάει από το γραφείο του CIO, ή έναν εξωτερικό σύμβουλο, όπου προετοιμάζεται ένα έγγραφο για το business case. Αν και αυτή η προσέγγιση φαίνεται τυπικά σωστή, οι ηγέτες του business συχνά διαβάζουν επιγραμματικά αυτό το έγγραφο και μεταβιβάζουν τις λεπτομέρειες στο CIO, αρκούμενοι στο να ξέρουν απλώς τις προθεσμίες. Όπως χαρακτηριστικά υποστηρίζει ο Kevin Simmons, vice president της Capgemini, “Οι εταιρείες δεν σχεδιάζουν επαρκώς το έργο και προχωρούν αμέσως στην αγορά του. Θεωρούν ότι η απόκτηση και μόνο ενός ERP συστήματος θα επιλύσει τα περισσότερα προβλήματα.

Αλλά σε αυτό το σημείο είναι που ξεκινάει η πραγματική δουλειά. Είναι απαραίτητο να υπάρχει συναίνεση ως προς το τι χρειάζεται αναδιάρθρωση και τι όχι. Θα πρέπει να συσταθεί μία ξεκάθαρη δομή διακυβέρνησης του έργου και να καθοριστούν λεπτομέρειες, όπως οι επιθυμητές λειτουργικότητες και η απόδοση του συστήματος, τα χρονοδιαγράμματα της υλοποίησης και τα ενδιάμεσα ορόσημα. Ταυτόχρονα, απαιτείται περισσότερη δουλειά στο στάδιο της προμήθειας του συστήματος και της αξιολόγησης των προσφορών των διαφόρων παρόχων. Αυτές είναι περιοχές που απαιτούν εξειδίκευση και στρατηγική γνώση, όχι γνώση γύρω από την τεχνολογία της πληροφορικής, και όπου η απευθείας εμπλοκή του CFO είναι κρίσιμης σημασίας.

Η προσεκτική επανεξέταση του εγγράφου του business case, καθώς και των απαιτήσεων για τις προδιαγραφές του συστήματος ERP, από τον Οικονομικό Διευθυντή μπορεί να διασφαλίσει το κατά πόσο το εκάστοτε σύστημα ανταποκρίνεται στους επιχειρηματικούς στόχους της εταιρείας. Ο Οικονομικός Διευθυντής, επίσης, μπορεί να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο, διασφαλίζοντας ότι τα διαφορετικά τμήματα που εμπλέκονται έχουν τη σωστή συμμετοχή στη διάρκεια της υλοποίησης του έργου, και ελέγχωντας τα ενδιάμεσα στάδια και ορόσημα του έργου – και όχι απλώς τις τελικές προθεσμίες.

Ταυτοχρονα, ο CFO είναι αυτός που θα σχεδιάσει τις διαδικασίες πληρωμής του παρόχου του συστήματος, ενώ θα πρέπει να διασφαλίσει ότι παραδίδονται τα προσδωκόμενα σε κάθε φάση. Ένα από τα πιο δύσκολα σημεία για τις εταιρείες, σύμφωνα με τους ειδικούς, είναι το να αποφασίσουν το βαθμό της παραμετροποίησης του λογισμικού ERP, ώστε αυτό να ανταποκρίνεται στις ιδιαίτερες επιχειρηματικές διαδικασίες. Πρόκειται για μία κοστοβόρα διαδικασία που απαιτεί σε βάθος γνώση της εταιρείας. Ο Οικονομικός Διευθυντής, διαθέτοντας βαθιά γνώση για την εταιρεία, μπορεί να βοηθήσει ώστε να διασφαλιστεί ότι δίνεται σε αυτές τις περιοχές η απαραίτητη προσοχή από τον CIO. 


Σταματώντας το χρόνο
Από τη στιγμή που το έργο υλοποίησης του ERP θα ξεκινήσει, υπάρχει άλλο ένα σημείο στο οποίο η ηγεσία του Οικονομικού Διευθυντή μπορεί να είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία του έργου. Τα έργα ERP καθοδηγούνται συχνά από μη ρεαλιστικά χρονοδιαγράμματα, τα οποία βασίζονται στον συνδυασμό των επιχειρηματικών αναγκών και στις πολιτικές ανάμεσα στα διαφορετικά τμήματα της εταιρείας. Αλλά ένα έργο που εκτροχιάζεται και συνεχίζει να δέχεται πιέσεις επίσπευσης από τη διοίκηση, αναπόφευκτα θα οδηγηθεί σε μεγαλύτερα έξοδα αργότερα προκειμένου να διορθωθούν τα προβλήματα.

Ο CFO μπορεί να ‘ασκήσει εξουσία’, κάνοντας μια παύση στο έργο και εξετάζοντάς το με φρέσκια ματιά. Φυσικά, κάτι τέτοιο δεν είναι μια εύκολη απόφαση, οπότε, κατά ειρωνεία της τύχης, η φήμη που συνοδεύει συνήθως τον CFO ως προάγγελο κακών ειδήσεων, μπορεί εδώ να βοηθήσει. Ο Οικονομικός Διευθυντής είναι αυτός που θα συνεισφέρει την εμπορική κοινή λογική και τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων στη διαχείριση του έργου ERP, κάτι που από μόνος του δεν μπορεί να κάνει ο Διευθυντής Πληροφορικής. Και αυτός είναι, σύμφωνα με τους αναλυτές, επαρκής λόγος για να αναλάβει την ευθύνη του έργου ERP ο CFO.   

Πέντε λάθη προς αποφυγή
Είναι δεδομένο ότι το ERP έχει πολύ μεγάλο αντίκτυπο στον τρόπο που λειτουργεί η επιχείρηση, και ότι ο βαθμός και η ποιότητα του engagement από το business αποτελεί ένα κρίσιμης σημασίας κομμάτι στην τελική επιτυχία ή αποτυχία. Αν το business, και ο Οικονομικός Διευθυντής συγκεκριμένα, δεν εμπλακούν, το ERP θα αποτύχει και όλοι θα υποφέρουν. Για αυτό παραθέτουμε παρακάτω τα πέντε πιο συνηθισμένα λάθη προς αποφυγή.
1.  Η επιλογή του λάθος προϊόντος: Παράδοξο, κι όμως αληθινό, είναι το γεγονός ότι συχνά οι εταιρείες επιλέγουν κάποια λύση λογισμικού ERP, η οποία δεν είναι διαδεδομένη στον κλάδο που δραστηριοποιούνται. Εκτός από τη σωστή ισορροπία αξιοπιστίας και ευελιξίας, ο πάροχος ERP που θα επιλεγεί τελικά, θα πρέπει να μπορεί να επιδείξει και μία μεγάλη λίστα ικανοποιημένων πελατών στον κλάδο σας.

2. Η ανάθεση της ηγεσίας του έργου χαμηλά στην ιεραρχεία του οργανισμού: Η ανάπτυξη ενός συστήματος ERP είναι ένα δύσκολο έργο που επιφέρει θεμελιώδεις αλλαγές και για αυτό απαιτείται η ηγεσία της ανώτερης διοίκησης. Στελέχη μεσαίου επιπέδου δεν έχουν ούτε το όραμα ούτε την επιρροή που χρειάζεται για να ηγηθούν του έργου. Κατά συνέπεια το έργο υποφέρει και τελικά αποτυγχάνει.

3. Η υπόθεση ότι το ERP είναι ένα ΙΤ έργο: Όπως αναφέραμε και παραπάνω, το ERP δεν είναι ένα ΙΤ έργο, αλλά ένα επιχειρηματικό έργο. Και απαιτεί επιχειρηματική ηγεσία, για να μην αναφερθούμε στους πόρους, τη δέσμευση και το engagement. Αν ο διευθυντής πληροφορικής είναι το μόνο στέλεχος που είναι υπεύθυνο για το έργο ERP, τότε η εταιρεία θα έχει μπελάδες. Και αν ο CIO συμφωνήσει να αναλάβει ένα έργο ERP χωρίς έναν πραγματικό και αφοσιωμένο συνεργάτη από το business, τότε η εταιρεία έχει τον λάθος διευθυντή πληροφορικής.

4. Η παράβλεψη του πατράγοντα ταλέντου: Μπορεί η εταιρεία να στρατολογήσει, αποδοτικά, ταλέντα με εμπειρία στο συγκεκριμένο πακέτο ERP λογισμικού; Μπορεί να αναλάβει μια τέτοια δαπάνη; Μπορεί να τους προσελκύσει; Η εμπειρία έχει αποδείξει ότι αρκετές εταιρείες αναγκάστηκαν να καθυστερήσουν την υλοποίηση ενός ERP συστήματος, καθώς η στρατολόγηση αυτών των σπάνιων ταλέντων με το σωστό μίγμα τεχνολογικής, επιχειρηματικής και ηγετικής εμπειρίας αποδείχτηκε δυσκολότερη από το αναμενόμενο.

5. Η κατανόηση του πόσο πολύ χρόνο απαιτεί η υλοποίηση ERP: Είναι σπάνιο μια εταιρεία να ολοκληρώσει την ανάπτυξη, ή αναβάθμιση, ενός συστήματος ERP μέσα στο πλαίσιο του αρχικού χρονοδιαγράμματος που έχει θέσει. Θα πρέπει λοιπόν ο όποιος σχεδιασμός να γίνει προσεκτικά και να προνοήσει για επιπλέον χρόνο.

Όπως έχει γραφτεί, “ένα έργο ERP κερδίζεται ή χάνεται από την αρχή”. Αν δεν στήθεί εξαρχής με τους σωστούς ανθρώπους, προϊόντα, συνεργάτες και προσδοκίες, τότε ίσως να είναι καλύτερα να μην ξεκινήσει καν. Και παρόλο που ο Οικονομικός Διευθυντής μπορεί, αν το έργο δεν πάει καλά, να επιρρίψει τις ευθύνες στον Διευθυντή Πληροφορικής, ακόμα και να τον απολύσει, η αποτυχία είναι τελικά και δική του.

CFO Agenda (T. 023)
« 1 2 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο CFO Agenda Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Τρόφιμα – Ποτά

Τηλεπικοινωνίες

Goverment

Τουρισμός

Ηλεκτρικά - Ηλεκτρονικά Είδη

Retail

Ευρωπαική Ένωση

Πληροφορική

Μεταφορές / Logistics

Ενέργεια / Περιβάλλον

Κατασκευές

Sales

Ναυτιλία

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778