CFO Agenda - Γιώργος Κασάπης, AM Nomikos Maritime Agencies: Η ναυτιλία δείχνει το δρόμο

Παρασκευή, 18 Αυγούστου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Business strategy

Γιώργος Κασάπης, AM Nomikos Maritime Agencies: Η ναυτιλία δείχνει το δρόμο

26 Οκτωβρίου 2011 | 09:57 Γράφει ο Γιώργος  Κασάπης Topics: cfoID,Ναυτιλία

Γιώργος Κασάπης, AM Nomikos Maritime Agencies

Οι ναυτιλιακές επιχειρήσεις στοιχειοθετούν έναν από τους ισχυρότερους πυλώνες της ελληνικής οικονομίας, ακόμα και σε περίοδο κρίσης. Οι αντιστάσεις που ανέπτυξαν στους κλυδωνισμούς που προκαλεί το αβέβαιο οικονομικό περιβάλλον οφείλονται, ως ένα βαθμό, στην κουλτούρα διοίκησης που δημιούργησαν, η οποία βασίζεται σε σαφείς διαδικασίες, τακτικούς ελέγχους και αξιοποίηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων.

Οι ελληνικές ναυτιλιακές επιχειρήσεις εξελίχθηκαν από μικρούς οργανισμούς με απλή δομή, όπου τα πάντα περνούσαν από το μικροσκόπιο του πλοιοκτήτη, σε μεγάλες σύγχρονες εταιρείες, με πολυεπίπεδη δομή και συγκεκριμένες διαδικασίες. Η εξέλιξη αυτή ήταν απόρροια της μεγέθυνσής τους, προκειμένου να ανταγωνιστούν μεγάλες πολυεθνικές εταιρείες. Η μεγέθυνση των ναυτιλιακών επιχειρήσεων δεν επέτρεπε πλέον στους πλοιοκτήτες να ελέγχουν τα πάντα (οι ίδιοι ή τα μέλη της οικογένειάς τους).

Επιπλέον, όπως και η γυναίκα του Καίσαρα, οι εγχώριες εταιρείες έπρεπε να λειτουργούν, αλλά και να φαίνεται ότι λειτουργούν, έτσι ώστε να εμπνέουν εμπιστοσύνη στους επενδυτές και τους δανειστές τους, οι οποίοι σταδιακά έπαψαν να συνάπτουν συμφωνίες βάσει των προσωπικών τους σχέσεων με τους πλοιοκτήτες.

Η πειθαρχεία αποδίδει
Ο μετασχηματισμός των ελληνικών ναυτιλιακών εταιρειών από «one man show» οργανισμούς σε μεγάλες επιχειρήσεις απαιτούσε τη θέσπιση ενός ισχυρού πλαισίου εσωτερικών διαδικασιών και ελέγχων, μέσα στο οποίο θα μπορούσαν να λειτουργήσουν οι εργαζόμενοι (Freedom within framework). Εκ πρώτη όψεως, η νέα αυτή μορφή διοίκησης φαινόταν δαπανηρή, παρότι αποτελούσε μια ισχυρή πολιτική ασφαλείας, που εξασφάλιζε το μέλλον της ελληνικής ναυτιλίας. Οι επιχειρήσεις που μπήκαν νωρίς σε αυτή τη νοοτροπία λειτουργίας, εξεπλάγησαν ευχάριστα με τα αποτελέσματα. Ενα πλαίσιο διαδικασιών και ελέγχων αποτελεί τον ακρογωνιαίο λίθο της σύγχρονης διοίκησης, για τις επιχειρήσεις του 21ου αιώνα.

Σε περιόδους κρίσης, οι έλεγχοι πρέπει να ενισχύονται και οι διαδικασίες να εφαρμόζονται ακόμα πιο αυστηρά, αφού αποτελούν ασφαλιστική δικλείδα ενάντια στη σπατάλη, η οποία μπορεί να είναι αποτέλεσμα απλής άγνοιας ή ακόμα και απάτης, από την πλευρά των εργαζομένων.

Η πιστή τήρηση των διαδικασιών και η διενέργεια τακτικών ελέγχων είναι ιδιαίτερα σημαντική σε ότι αφορά το budgeting. Οι τακτικοί έλεγχοι πρέπει να πραγματοποιούνται συχνότερα σε καιρό κρίσης: αν μια επιχείρηση πραγματοποιούσε έλεγχο για αποκλίσεις από τον προϋπολογισμό κάθε τρεις μήνες, σε καιρούς ευμάρειας, στη εποχή των ισχνών αγελάδων οι σχετικοί έλεγχοι θα πρέπει να πραγματοποιούνται συχνότερα.

Προϋπολογισμοί που συντάχθηκαν σε περιόδους ευμάρειας πρέπει να αναθεωρούνται σε καιρό κρίσης. Οι managers πρέπει να λογοδοτούν για κάθε απόκλιση από τον προϋπολογισμό και να είναι έτοιμοι να πάρουν διορθωτικά μέτρα σε κάθε παρέκκλιση.

Στον αντίποδα, η εταιρεία πρέπει να τηρεί ευλαβικά τη σύνδεση στόχων-αμοιβής και εξέλιξης, ρίχνοντας άπλετο φως στην πορεία εξέλιξης μέσα στον οργανισμό, ανά πάσα στιγμή. Το αποτέλεσμα ενός ξεκάθαρου «μονοπατιού» εξέλιξης και αμοιβής στον οργανισμό λειτουργεί καταλυτικά στην κινητοποίηση των εργαζομένων, άρα και στην ανάπτυξη της εταιρείας.

Οι ελληνικές ναυτιλιακές επιχειρήσεις εξελίχθηκαν από μικρούς οργανισμούς με απλή δομή, όπου τα πάντα περνούσαν από το μικροσκόπιο του πλοιοκτήτη, σε μεγάλες σύγχρονες εταιρείες, με πολυεπίπεδη δομή και συγκεκριμένες διαδικασίες. Η εξέλιξη αυτή ήταν απόρροια της μεγέθυνσής τους, προκειμένου να ανταγωνιστούν μεγάλες πολυεθνικές εταιρείες. Η μεγέθυνση των ναυτιλιακών επιχειρήσεων δεν επέτρεπε πλέον στους πλοιοκτήτες να ελέγχουν τα πάντα (οι ίδιοι ή τα μέλη της οικογένειάς τους).

Επιπλέον, όπως και η γυναίκα του Καίσαρα, οι εγχώριες εταιρείες έπρεπε να λειτουργούν, αλλά και να φαίνεται ότι λειτουργούν, έτσι ώστε να εμπνέουν εμπιστοσύνη στους επενδυτές και τους δανειστές τους, οι οποίοι σταδιακά έπαψαν να συνάπτουν συμφωνίες βάσει των προσωπικών τους σχέσεων με τους πλοιοκτήτες.

Η πειθαρχεία αποδίδει
Ο μετασχηματισμός των ελληνικών ναυτιλιακών εταιρειών από «one man show» οργανισμούς σε μεγάλες επιχειρήσεις απαιτούσε τη θέσπιση ενός ισχυρού πλαισίου εσωτερικών διαδικασιών και ελέγχων, μέσα στο οποίο θα μπορούσαν να λειτουργήσουν οι εργαζόμενοι (Freedom within framework). Εκ πρώτη όψεως, η νέα αυτή μορφή διοίκησης φαινόταν δαπανηρή, παρότι αποτελούσε μια ισχυρή πολιτική ασφαλείας, που εξασφάλιζε το μέλλον της ελληνικής ναυτιλίας. Οι επιχειρήσεις που μπήκαν νωρίς σε αυτή τη νοοτροπία λειτουργίας, εξεπλάγησαν ευχάριστα με τα αποτελέσματα. Ενα πλαίσιο διαδικασιών και ελέγχων αποτελεί τον ακρογωνιαίο λίθο της σύγχρονης διοίκησης, για τις επιχειρήσεις του 21ου αιώνα.

Σε περιόδους κρίσης, οι έλεγχοι πρέπει να ενισχύονται και οι διαδικασίες να εφαρμόζονται ακόμα πιο αυστηρά, αφού αποτελούν ασφαλιστική δικλείδα ενάντια στη σπατάλη, η οποία μπορεί να είναι αποτέλεσμα απλής άγνοιας ή ακόμα και απάτης, από την πλευρά των εργαζομένων.

Η πιστή τήρηση των διαδικασιών και η διενέργεια τακτικών ελέγχων είναι ιδιαίτερα σημαντική σε ότι αφορά το budgeting. Οι τακτικοί έλεγχοι πρέπει να πραγματοποιούνται συχνότερα σε καιρό κρίσης: αν μια επιχείρηση πραγματοποιούσε έλεγχο για αποκλίσεις από τον προϋπολογισμό κάθε τρεις μήνες, σε καιρούς ευμάρειας, στη εποχή των ισχνών αγελάδων οι σχετικοί έλεγχοι θα πρέπει να πραγματοποιούνται συχνότερα.

Προϋπολογισμοί που συντάχθηκαν σε περιόδους ευμάρειας πρέπει να αναθεωρούνται σε καιρό κρίσης. Οι managers πρέπει να λογοδοτούν για κάθε απόκλιση από τον προϋπολογισμό και να είναι έτοιμοι να πάρουν διορθωτικά μέτρα σε κάθε παρέκκλιση.

Στον αντίποδα, η εταιρεία πρέπει να τηρεί ευλαβικά τη σύνδεση στόχων-αμοιβής και εξέλιξης, ρίχνοντας άπλετο φως στην πορεία εξέλιξης μέσα στον οργανισμό, ανά πάσα στιγμή. Το αποτέλεσμα ενός ξεκάθαρου «μονοπατιού» εξέλιξης και αμοιβής στον οργανισμό λειτουργεί καταλυτικά στην κινητοποίηση των εργαζομένων, άρα και στην ανάπτυξη της εταιρείας.


Αποδοτική διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού χωρίς απολύσεις
Οι σωστές διαδικασίες μπορούν να βοηθήσουν τις επιχειρήσεις να διαχειριστούν αποτελεσματικά το κόστος, χωρίς δυσάρεστες περικοπές. Διαχείριση κόστους σημαίνει ευελιξία και αναδιάρθρωση των λειτουργιών, έτσι ώστε οι πόροι της επιχείρησης να διοχετεύονται στις δραστηριότητες που εμφανίζουν υψηλή απόδοση ανά ευρώ δαπάνης. Ακόμα και οι εταιρείες που δεν προβαίνουν σε περικοπές προσωπικού, συνηθίζουν να μην αντικαθιστούν τους υπαλλήλους που συνταξιοδοτούνται ή παραιτούνται, προκειμένου να συγκρατήσουν το κόστος εργασίας.

Αυτό όμως σημαίνει ότι θα πρέπει να έχουν λειτουργήσει προδραστικά, εντοπίζοντάς τους πιθανούς αντικαταστάτες και να εκπαιδεύοντας τους ώστε να μπορούν να αναλάβουν επιτυχώς τα καθήκοντα αυτών που αποχώρησαν. Σε αυτό το πλαίσιο, οι επιχειρήσεις θα θεσπίσουν διαδικασίες εσωτερικής προαγωγής, ώστε να αναπτύσσουν εσωτερικά τα στελέχη που θα καλύψουν ηγετικές θέσεις: είναι πιο οικονομικό για την εταιρεία από το να προσλαμβάνει στελέχη από την αγορά και άκρως αποτελεσματικό για την κινητοποίηση του προσωπικού.

Προκειμένου μια επιχείρηση να εκμεταλλεύεται στο έπακρο τους πόρους της, χωρίς να καταφεύγει σε «αιματηρές» περικοπές, θα πρέπει, μεταξύ άλλων, να φροντίζει ώστε να μεγιστοποιεί την απόδοση των ανθρώπων της, για κάθε ευρώ μισθοδοσίας που δαπανά. Πέραν του «ξεκάθαρου» career path «κλειδί» για την αύξηση της παραγωγικότητας είναι και το rotation των ανθρώπων, με μετακίνηση του κάθε εργαζομένου σε άλλο πόστο, μόλις φτάσει στο μάξιμουμ της απόδοσης στην υφιστάμενη θέση του, όταν δηλαδή η καμπύλη μάθησης αρχίζει να βαίνει φθίνουσα.

Η δημιουργία multidiscipline ομάδων ευνοεί το rotation των εργαζομένων, μπορεί όμως να λειτουργήσει και μέσα στο ίδιο τμήμα: ακόμα και ένα διαφορετικό project μπορεί να λειτουργήσει «αναζωογονητικά» για τον εργαζόμενο και να αυξήσει την παραγωγικότητά του. Το rotation των στελεχών και η ευρηματική αξιοποίηση των ικανοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού εφαρμόζεται με μεγάλη επιτυχία στις ναυτιλιακές εταιρείες: συχνά, τα μεγαλύτερα σε ηλικία στελέχη αναλαμβάνουν συμβουλευτικές θέσεις, με περιοχή αρμοδιότητας την εκπαίδευση των νεότερων εργαζομένων.

Οι «βετεράνοι» της επιχείρησης καλοδέχονται τη μετακίνησή τους σε ένα πιο «ξεκούραστο» αντικείμενο, ενώ η εταιρεία εξοικονομεί πόρους, καθώς δεν χρειάζεται να αναθέσει σε εξωτερικό συνεργάτη την ανάπτυξη των στελεχών της, ενώ, μακροπρόθεσμα, αντικαθιστά ακριβά στελέχη με νεότερα και πιο οικονομικά. Εχοντας ως βάση τις σωστές διαδικασίες και δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στον ανθρώπινο παράγοντα, οι ελληνικές εταιρείες, σε κάθε κλάδο, μπορούν να έχουν ελπίδες ότι θα επιβιώσουν στην οικονομική κρίση.

Οι πρακτικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στις ναυτιλιακές εταιρείες φέρνουν καλά αποτελέσματα: αυτό πιστοποιούν τα πορίσματα της έρευνας της Aon Hewitt με θέμα «Cost Reduction & Engagement».
Η εργασιακή αγορά στο Ναυτιλιακό κλάδο εμφανίζει αισιόδοξα αποτελέσματα σε σχέση με τη Γενική Αγορά όσον αφορά στην περικοπή δαπανών και τη δέσμευση των εργαζομένων, με τις εταιρείες να προβαίνουν σε λιγότερες ενέργειες μείωσης του εργασιακού κόστους και να επικεντρώνονται στη διακράτηση των εργαζομένων.

Ανάμεσα στις πιο δημοφιλείς μεθόδους περικοπής δαπανών των ναυτιλιακών εταιρειών είναι η μείωση προσλήψεων, ο περιορισμός των προαγωγών, και οι περικοπές των ετήσιων bonuses, ενώ οι απολύσεις πραγματοποιούνται σε χαμηλότερο ποσοστό συγκριτικά με τη Γενική Αγορά.

Αναφορικά με την απόδοση στην εργασία, αυτή εξακολουθεί να είναι το μεγάλο ζητούμενο και οι επιχειρήσεις καταβάλλουν έντονες προσπάθειες για να επαναπροσδιορίσουν τις πρακτικές τους στα συστήματα διαχείρισης της απόδοσης, προκειμένου να εφαρμόζουν πιο δίκαια και αντικειμενικά κριτήρια αναφορικά με την πολιτική αποχωρήσεων.

Οι περικοπές δαπανών δεν αφήνουν αλώβητες τη δέσμευση και την εμπιστοσύνη των εργαζομένων, παράμετροι που είναι ιδιαίτερα “ευαίσθητοι” για την παραγωγικότητα. Σχεδόν το 55% των ναυτιλιακών εταιριών αναφέρουν μειωμένη δέσμευση / εμπιστοσύνη των εργαζομένων, ενώ το 40% των εταιρειών ανησυχεί μήπως οι ταλαντούχοι εργαζόμενοι αποχωρήσουν μόλις η ναυτιλιακή αγορά ανακάμψει.

Η επένδυση στην εκπαίδευση και την ανάπτυξη ηγεσίας παραμένει έντονη στις επιλογές του 44% των εταιρειών του δείγματος για το 2011, ενώ σχεδόν 8 στις 10 ναυτιλιακές επιχειρήσεις σκοπεύουν να επενδύσουν στον σαφή προγραμματισμό ευκαιριών καριέρας.Η ανάγκη για επικοινωνία με τους εργαζομένους τους δείχνει να απασχολεί περισσότερες από τις μισές εταιρείες του δείγματος, εφαρμόζοντας τεχνικές εσωτερικής ενημέρωσης για τα εταιρικά οικονομικά τους αποτελέσματα, καθώς και την αξία των αμοιβών.

CFO Agenda (T. 016)
« 1 2 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο CFO Agenda Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Τρόφιμα – Ποτά

Τηλεπικοινωνίες

Goverment

Τουρισμός

Ηλεκτρικά - Ηλεκτρονικά Είδη

Retail

Ευρωπαική Ένωση

Πληροφορική

Μεταφορές / Logistics

Ενέργεια / Περιβάλλον

Κατασκευές

Sales

Ναυτιλία

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778